Auto Parts Blog

Akio Toyoda, præsident for Toyota Motor Corp, stående, taler i hovedkvarteret i sidste måned. Mr. Toyoda, et medlem af Toyota grundlæggelsen familien, er i strid med per-soner uden ledere over virksomhedens retning.

Toyota City, er Japan-Toyota Motor Corp 's kvalitet krise udsætter-og forværrer-en længe rumlende intern fejde. Kampen gruber grundlæggelsen Toyoda familien mod en gruppe af professionelle ledere, som hver bebrejde den anden for auto maker har problemer.

Bag kulisserne i de seneste uger har skirmishing vokset intense. Præsident Akio Toyoda, den 53-årige barnebarn af grundlæggeren, har forsøgt at skubbe en af ​​de per-soner uden ledere: hans forgænger som præsident, Katsuaki Watanabe, nu næstformand.

Ikke længe efter at selskabet lavet en af ​​dens massive sikkerhed minder i midten af ​​januar, foreslog Mr. Toyoda til Mr. Watanabe, gennem en formidler, at den tidligere præsident forlader auto gigant og i stedet køre en Toyota affiliate, efter en direktør, der siger, at han fik at vide, om flytningen af ​​Mr. Toyoda.

Mr. Watanabe nægtede.

Striden, der ikke er blevet rapporteret før, er et dramatisk eksempel på, hvordan den gamle opdeling mellem de to lejre er bobler op til overfladen midt Toyotas krise. Den fejde er en distraktion for et delt lederskab, som embedsmænd kæmper for at genvinde fodfæste efter tre måneders angreb uden fortilfælde i selskabets 75-årige historie.

Mr. Toyoda og hans allierede har sagt åbent, at når han tog toppen jobbet sidste år efter en 15-års pause for Toyoda klanen, han har arvet et selskab svækket af per-soner uden forgængere, der ofrede kvalitet for hurtigere vækst og federe marginer.

Problemerne opstod, da "nogle mennesker har lige fået for store hoveder og fokuseret for meget på profit," Mr. Toyoda sagde på en Beijing pressemøde i marts. Han erkendte det "endelige ansvar for fejl ... ligger i mig."

En uge tidligere, Jim Press-once toppen Toyota udøvende i USA, før han sprang til en konkurrerende auto maker-udsendte en erklæring om: "Den grundlæggende årsag til deres problemer er, at virksomheden blev kapret for nogle år siden, af anti- familie, økonomisk orienterede pirater. "

Disse ledere "ikke har karakter til at opretholde en kunde-først fokus. Akio gør, "sagde Mr. Press, som havde en run-in med per-soner uden japanske chefer for flere år siden.

En Toyota talskvinde afviser at kommentere på magtkampene og sagde: "Vi diskuterer ikke udøvende ændringer, medmindre de formelt er besluttet." Hun afviste at kommentere de udtalelser fra d'herrer Toyoda og Tryk, eller at gøre Mr. Watanabe til rådighed for en kommentar.

Privat er de per-soner uden ledere blevet føre deres egen kampagne i Toyota koncernen. De siger Mr. Toyoda aldrig offentligt imod deres profit-vækststrategi, hvor selskabet blev rost for at gøre store penge og overgår General Motors Corp til at blive verdens nr. 1 auto maker. De siger Toyotas nuværende problemer er mindre en kvalitet krise, og mere en ledelses-og PR-krise Mr. Toyoda har at gøre, afspejler deres mangeårige advarsler om, at han ikke var klar til at køre en global virksomhed.

"Er Akio undsige kritik for at være en modtager af nepotisme ved at beskylde os og forsøger at retfærdiggøre sin overlegenhed til toppen jobbet?" En af Mr. Watanabe top hjælpere sagde. "En af vores største sociale ansvar er at skabe overskud og betale skat. At kritisere virksomhedens indsats for at maksimere fortjenesten og dermed skatter er bare komplet nonsens. "

Hiroshi Okuda, en familievenlig præsident, der drev virksomheden fra 1995 til 1999, har fortalt mindst to medarbejdere, da de tilbagekaldelser af biler involveret i pludselig acceleration episoder tidligere på året: "Akio nødt til at gå." Den 77-årige er stadig et centrale selskab rådgiver, selvom han opgav sin plads i bestyrelsen sidste år.

Toyota faldt til at gøre Mr. Okuda til rådighed for en kommentar. Toyota talskvinde afviste at kommentere.

Takahiro Fujimoto, professor i økonomi ved Tokyo Universitet, som har studeret Toyota omfattende, siger luftning problemer åbenlyst er meget en del af Toyotas virksomhedskultur med fokus på Kaizen eller løbende forbedringer. "Men det er højst usædvanligt, at nogen inde Toyota offentligt at kritisere visse personer ved navn," eller at kritisere på en måde, at det er nemt for nogen at identificere mål.

Den fejde dateres til midten af ​​1990'erne, da familien afkald kontrol af administrerende direktør kontor for første gang siden Eiji Toyoda, fætter af grundlæggeren, blev præsident i 1967. Ikke-Toyodas også drev virksomheden fra 1950 til 67.

På det tidspunkt Akio onkel, Tatsuro, trådte tilbage som præsident i 1995, efter et slagtilfælde, blev virksomheden taber markedsandel og risikerede udstationering sit første tab siden 1950. Det var sårbar over for en svag japansk økonomi, handel friktion med USA, og en stærk japansk valuta, krympede eksport.

En række ikke-Toyodas overtog roret, begyndende med Mr. Okuda i 1995 og slutter med Mr. Watanabe i 2009. Under deres vilkår, genoplivede selskabet økonomisk, og dukket op som en af ​​de mest beundrede og studerede virksomheder i verden.

Kernen i den Okuda-Watanabe strategi var at tage Toyotas globaliseringsindsats, der blev lanceret under den forrige generation af familien ledelse, nye niveauer. Selv om virksomheden var begyndt at bygge fabrikker i USA og andre markeder i 1980'erne, er det stadig blev betragtet som stort set øsamfund og Japan-fokuseret.

I 1996 afslørede Mr. Okuda og hjælpere en ny strategi kaldet "2005 Vision." De havde til formål at retool auto maker i det kommende årti, vokser hurtigt, mens mindre afhængigt af eksport og mere på fabrikker, der producerer lokalt i målmarkeder, fra Argentina til Thailand til USA Mr. Watanabe var en af ​​forfatterne til planen.

For at realisere denne 10-års vision, de ledere udtænkt foreløbige "globale masterplaner" at tildele ressourcer effektivt til forskellige afdelinger, sammen med "global profit management" planer, som krævede salgschefer over hele verden til at nå visse rentabilitet mål.

I 2005 Vision også skubbet Toyota at gennemføre kakushin, eller revolutionære nyskabelser, i køretøjernes konstruktion og fremstilling. Dette omfattede effektiviteten driver at reducere omkostningerne, ikke kun gennem konventionelle midler, såsom at forenkle design og bruge billigere materialer, men også ved at ændre den måde, hvorpå bilerne er konstrueret. For eksempel blev ingeniører skubbet at kombinere funktionerne i færre dele og systemer. Deres mål: reducere antallet af komponenter i en bil med halvdelen.

I 2002, morphed planen i "2010 Vision," sigter mod 15% globale markedsandel i de tidlige 2010'erne, en ambitiøs spring fra 10%-mærket Toyota havde på det tidspunkt. Toyota har endnu til at nå dette mål. Dens koncern markedsandel steg til så højt som omkring 13% i 2008, i henhold til CSM Worldwide, et konsulentfirma, der sporer auto beslutningstagere.

Virkningerne af disse foranstaltninger var fænomenal. Fra omkring 2000, virksomhedens globale salg begyndte at stige med op til 600.000 biler om året, mere end den samlede årlige mængde opnås ved Volvo.

I løbet af denne 15-årige ikke-familien regeringstid opnåede Toyota andre milepæle: opererer avancer zoomet til en brancheførende højt på 8,6%. I 2008, fordrevet Toyota GM som verdens største auto maker af solgte enheder.

Som en del af hans strategi, søgte Mr. Okuda at mindske familiens rolle. Ifølge ledere tæt på ham, sagde Mr. Okuda grundlæggelsen-familien dominans var et forældet begreb, især når familien kontrollerede mindre end 2% af bestanden i børsnoteret selskab.

På toppen af ​​sin magt, offentligt Mr. Okuda var ærlig om at tro. "Den Toyoda familien vil i sidste ende blive en 'helligdom' til virksomhedens fundament, som vi vil betale for en gang om året," sagde han til The Wall Street Journal i en 2000 interview.

Adspurgt derefter om fremtidsudsigterne for Mr. Toyoda, så en 43-årig general manager, sagde Mr. Okuda: "Nepotisme bare ikke hører hjemme i vores fremtid." Han uddybede: "Akio-klasse talenter ruller rundt i hele Toyota, som så mange kartofler. "

På det tidspunkt syntes Mr. Toyoda at være blevet tilsidesat. Da han blev tildelt til at lede Toyotas kinesiske aktiviteter i 2001, Kina var stadig en dødvande i Toyotas globale strategi. Mr. Okuda, inden da Toyota formand, sammenlignede opgaven med at "tørre gulvene"-et sikkert sted til pleje og en ætling med et højere ambitionsniveau end erfaring, i henhold til en separat Journal interview i 2003.

Men Mr. Toyoda fastsættes den urolige kinesiske datterselskab, og satte den på en sti for vækst. Han blev derefter forfremmet i 2005 til positionen af ​​Executive Vice President, hvor han havde brede ansvarsområder, herunder kvalitet, product management, indkøb og globalt salg.

Selv da han klatrede op ad stigen, sagde Mr. Toyoda lidt i den øverste ledelse møder, ifølge nogle per-soner uden ledere. Som Toyota fremskridt, de ikke-familie ledere begyndte at afskedige Mr. Toyoda og behandlede ham som en ikke-så-lyse forkælet rig knægt, siger flere ikke-familie ledere.

Ledere tæt på Mr. Toyoda tvist forestillingen om, at han blev overmandet af topledelsen. Mens selskabets finansielle rapporter at forbedre en række af køretøjets tilbagekaldelser signalerede, at den berømte kvalitet var ved at glide, og Mr. Toyoda begyndte at lyde advarsel klokke. På 2 December 2005, hvor Mr. Okuda 10-årige vision kom til at bære frugt i slutningen af ​​året, gav Mr. Toyoda en ikke-offentliggjort, intern tale spørgsmålstegn den nye retning.

At tale med ingeniører og midt-niveau ledere, sagde Mr. Toyoda den hurtige ekspansion oversteg selskabets evne til at sikre kvaliteten og pålideligheden af ​​hver model. Han opfordrede de ingeniører, siddende inde i et auditorium på Toyotas globale hovedkvarter, til at flytte deres tankegang og opnå den "vilje til at gøre en stor tur fra understrege volumen til kvalitet," ifølge en sammenfatning af talen gennemgået af Journal.

Topchefer på det tidspunkt, siger Mr. Toyoda aldrig tog sådanne klager direkte til dem.

I 2008 kom spørgsmålet om familien vs familievenlig ledelse til et hoved som Mr. Watanabe var klar til at gå på pension som administrerende direktør. Mr. Okuda, da et bestyrelsesmedlem, vinklet for en tæt aide, en anden familievenlig udøvende magt, til at tage jobbet. Shoichiro Toyoda, en tidligere præsident, der forblev en indflydelsesrig rådgiver, afvejet i for Akio, hans søn, ifølge ledende Toyota medarbejdere.

I januar 2009 offentliggjorde selskabet Akio Toyoda skulle erstatte Mr. Watanabe som præsident i juni. Overtagelse på 53 år, blev Mr. Toyoda Toyota yngste administrerende direktør, da hans bedstefar blev præsident i 1941 i en alder af 47.

Den yngre Mr. Toyoda angivet som en af ​​sine første prioriteter Fortryde mange af hans forgængers politik. Han begyndte med at signalere til undersåtter, at han ikke delte Mr. Watanabe uformelle mål om at ramme to billioner yen eller mere i årlige driftsindtægter. Han straks dræbte den "globale profit management" plan, associerede sige.

Virkeligheden af ​​Toyotas kvalitet problemer, den vigtigste slagmark inde i virksomheden i dag-er en smule tvetydigt.

To separate undersøgelser foretaget af JD Power & Associates viser Toyota mærkekvalitet har faktisk forbedret over det seneste årti, målt ved et fald i antallet af ejeren klager. Det skete også, da antallet af køretøjer virksomheden mindede rundt om i verden voldsomt i denne tid.

Undersøgelserne viser også, at Toyota rivaler forbedret hurtigere. I 2000, placeret Toyotas luksusmærke Lexus første i kvalitet placeringer for brugt-bilejere, mens Toyota mærke rangeret fjerde. I 2009 faldt Lexus fra den topplacering, rangerer bag Buick og Jaguar, mens Toyota mærke igen placeret fjerde. I kvalitet placeringer til en ny bilejere i 2000 Toyota mærke bundet med BMW for fjerde. I 2009 rangerede Toyota sjette.

Mr. Toyoda tilhængere skylden skred i relative kvalitet placeringer, samt den kraftige stigning i minder, om selskabets tidligere ikke-familien ledere. Det tager to til tre år at udvikle en ny bil, så modeller oplever problemer blev udviklet før Akio Toyoda overtog roret i juni sidste år.

De per-soner uden ledelse erkender de lavede nogle fejl. Man siger et stort antal uerfarne kontrakt ingeniører lejet af eksterne organer, en indsats for at spare penge, da de forsøgte at øge tekniske kapacitet, førte til i det mindste noget af stigningen i kvalitet glitches.

Men de ikke-familien ledere skylden Mr. Toyoda ledelsesstil, både eksternt og internt, så meget som noget for at lade de mangler vende sig fra en fixable problem til en fuld krise.

Mr. Toyoda in-house modstandere siger, at præsidenten har skabt en uformel gruppe af tilhængere, hvilket gør det svært for ledere forsøger at kommunikere gennem de formelle kanaler. En familievenlig chef siger den nuværende direktør struktur fungerer som en "skygge ledelse," doble op og management.

Med hensyn til håndtering af den amerikanske offentlighed, politikere og presse, siger, at de Mr. Toyoda var langsom til at tage offentligt kontroversen. Og da han endelig melde ud, siger de, hans erklæringer blev bredt kritiseret for at være vag og standse.

Mr. Toyoda tilhængere siger, tværtimod, han har været klart og direkte om den retning, han ønsker at følge. På en pressekonference i sidste måned, sagde Mr. Toyoda den tidligere udvidelse tryk kan have forårsaget den til at spinke og spare på kvaliteten, gå på kompromis med just-in-time produktion system, f.eks. "Jeg vil gerne sikre, at vi igen favne de grundlæggende og genopbygge fundamentet for Toyota og dets produktionssystem," sagde han.

10 Responses to "Inside Toyota, Blame Executives handel over sammenbrud"