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Akio Toyoda, Präsident von Toyota Motor Corp, stehend, spricht in der Zentrale im letzten Monat. Herr Toyoda, ein Mitglied der Toyota-Gründerfamilie, steht im Widerspruch zu Nichtfamilienunternehmen Manager über das Unternehmen Richtung.

Toyota City, Japan-wird Toyota Motor Corp 's-Qualität Krise auszusetzen und verschärft wird, ein seit langem schwelende interne Fehde. Der Kampf trittst die Gründung Toyoda-Familie gegen eine Gruppe von professionellen Managern, von denen jeder die Schuld der anderen für den Autohersteller die Gemüter.

Hinter den Kulissen in den letzten Wochen hat sich das Geplänkel intensiv angebaut. Präsident Akio Toyoda, der 53-jährige Enkel des Firmengründers, hat versucht, Push-out einer der Nichtfamilienunternehmen Führungskräfte: sein Vorgänger als Präsident, Katsuaki Watanabe, jetzt stellvertretender Vorsitzender.

Nicht lange, nachdem das Unternehmen zu einem ihrer massiven Sicherheit, erinnert sich Mitte Januar, schlug Mr. Toyoda an Herrn Watanabe, durch einen Vermittler, dass der ehemalige Präsident der Autokonzern verlassen und statt dessen führen Sie einen Affiliate-Toyota nach einer Führungskraft, die sagt er über den Umzug von Herrn Toyoda wurde mir gesagt.

Herr Watanabe abgelehnt.

Die Pattsituation, die nicht vor dem berichtet wurde, ist ein dramatisches Beispiel dafür, wie die alte Spaltung zwischen den beiden Lagern wird an die Oberfläche sprudeln mitten in Toyotas Krise. Die Fehde ist eine Ablenkung für eine geteilte Führung als Beamte kämpfen, um den Halt wieder nach drei Monaten von Angriffen beispiellos in der Firmengeschichte 75-jährigen Geschichte.

Herr Toyoda und seine Verbündeten wurden offen sagen, dass wenn er den Chefposten übernahm im vergangenen Jahr nach einer 15-jährigen Pause für die Toyoda Clan, er ein Unternehmen von Nichtfamilienunternehmen Vorgängern, die Qualität für ein schnelleres Wachstum und fetter Margen geopfert geschwächt geerbt.

Die Probleme ergaben sich, wenn "manche Leute einfach zu groß wurde schwindlig und auch zu sehr auf Profit ausgerichtet," Mr. Toyoda sagte auf einer Pressekonferenz in Beijing im März. Er erkannte die "letzte Verantwortung für Fehler ... liegt in mir."

Eine Woche zuvor, Jim Press-, sobald die oben Executive Toyota in den USA, bevor er sprang, um einen Rivalen-Autobauer eine Erklärung abgegeben, erklärte: "Die Ursache ihrer Probleme ist, dass das Unternehmen entführt wurde, vor einigen Jahren durch Anti- Familie, finanziell orientierten Piraten. "

Diese Führungskräfte "hatte nicht den Charakter, um einen Kunden an erster Stelle steht aufrecht zu erhalten. Akio tut ", sagte Herr Press, die eine Run-in mit Nichtfamilienunternehmen japanischen Chefs hatten vor einigen Jahren.

Eine Toyota-Sprecherin lehnte es ab, auf dem Machtkämpfe Kommentar mit den Worten: "Wir diskutieren nicht exekutiven Veränderungen, wenn sie nicht formell beschlossen werden." Sie wollte sich zu den Aussagen von der Firma Toyoda und Presse kommentieren, oder um Mr. Watanabe für einen Kommentar verfügbar.

Insgeheim haben die Nichtfamilienunternehmen Managern führen ihre eigene Kampagne innerhalb der Toyota-Gruppe. Sie sagen, Herr Toyoda nie öffentlich ihre Gewinn-Wachstums-Strategie, wenn die Gesellschaft weit verbreitet wurde für große Geld machen und übertraf General Motors Corp zu den weltweit Nr. 1 Autohersteller geworden lobte dagegen. Man sagt Toyota den derzeitigen Schwierigkeiten sind weniger ein Qualitäts-Krise und mehr eine Management-und Public-Relations-Krise von Herrn Toyoda, die von ihrer langjährigen Warnungen, er sei nicht bereit, einen Weltkonzern führen.

"Ist Akio Vorwurf der Vetternwirtschaft ein Begünstigter der durch uns vorgeworfen und versucht, seinen Aufstieg an die Spitze Job rechtfertigen Ducking?" Einer der Top-Helfer Mr. Watanabe sagte. "Eines unserer größten gesellschaftlichen Verantwortung ist es, Gewinne zu erwirtschaften und Steuern zahlen. Um das Unternehmen bemüht, Gewinne zu maximieren und somit Steuern zu kritisieren ist einfach kompletter Unsinn. "

Hiroshi Okuda, eine Nichtfamilienunternehmen Präsident, der das Unternehmen von 1995 lief bis 1999, hat mindestens zwei Mitarbeiter seit den Rückrufaktionen von Autos in plötzliche Beschleunigung Vorfälle involviert zu Beginn dieses Jahres gesagt: "Akio muss gehen." Der 77-Jährige bleibt ein Unternehmenskennzahlen Berater, obwohl er seinen Sitz im Verwaltungsrat im vergangenen Jahr.

Toyota lehnte es ab, machen Herr Okuda für einen Kommentar verfügbar. Der Toyota-Sprecherin lehnte eine Stellungnahme ab.

Takahiro Fujimoto, Professor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Tokio, die Toyota hat ausführlich studiert, sagt Lüften Probleme offen ist ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur von Toyota auf Kaizen konzentriert, oder kontinuierliche Verbesserung. "Aber es ist sehr ungewöhnlich für jemanden in Toyota öffentlich zu kritisieren, um bestimmte Personen beim Namen", oder in einer Weise, dass es einfach ist für jeden, die Ziele zu identifizieren, zu kritisieren.

Die Fehde reicht bis Mitte der 1990er Jahre, als die Familie die Kontrolle über das Vorstandsbüro verzichtete zum ersten Mal seit Eiji Toyoda, der Cousin des Firmengründers, wurde zum Präsidenten im Jahr 1967. Non-Toyodas lief auch das Unternehmen von 1950 bis 67.

Zu der Zeit, Akio Onkel, Tatsuro, sein Amt als Präsident im Jahr 1995, nach einem Schlaganfall, wurde das Unternehmen Marktanteile verlieren und riskierte Entsendung seiner ersten Verlust seit 1950. Es war anfällig für einen schwachen japanischen Wirtschaft, Handel Spannungen mit den USA und eine starke japanische Währung, die gecrimpt Exporte.

Eine Reihe von nicht-Toyodas das Ruder übernahm, beginnend mit Mr. Okuda im Jahr 1995 und endend mit Herrn Watanabe im Jahr 2009. Während ihrer Amtszeit, das Unternehmen finanziell wieder auf und erwies sich als einer der am meisten bewunderten Unternehmen und studierte in der Welt.

Der Kern der Okuda-Watanabe Strategie war es, Toyotas Globalisierung Bemühungen, unter der vorherigen Generation der Familie Management ins Leben gerufen, um neue Ebenen stattfinden. Auch wenn das Unternehmen begonnen hatte, Fabriken in den USA und anderen Märkten in den 1980er Jahren gebaut, war es noch als weitgehend Inseln und Japan-Schwerpunkt zu sehen.

Im Jahr 1996 stellte Herr Okuda und Helfern eine neue Strategie namens der "2005 Vision." Sie zielte darauf ab, die Autohersteller im kommenden Jahrzehnt rüsten, die rasch wachsen, während sich weniger auf Exporte und mehr auf Fabriken zur Herstellung von lokal in den Zielmärkten, aus Argentinien nach Thailand in die USA Herr Watanabe war einer der Autoren des Plans.

Um diese 10-Jahres-Vision zu realisieren, entwickelten die Führungskräfte interim "Global Master Plan", um Ressourcen effizient zu ordnen, um verschiedene Abteilungen, zusammen mit "Global Profit-Management" plant, dass die erforderlichen Führungskräfte im Vertrieb auf der ganzen Welt, um bestimmte Ziele zu erreichen Profitabilität.

Die 2005 Vision auch Toyota geschoben, um Kakushin, oder revolutionäre Innovationen umzusetzen, im Fahrzeugbau Konstruktion und Fertigung. Dazu gehörten Effizienz treibt die Kosten zu senken, nicht nur durch herkömmliche Mittel, wie zum Beispiel die Vereinfachung Designs und die Verwendung billiger Materialien, sondern auch durch Änderung der Art und Weise Autos sind so konstruiert. So wurden zum Beispiel Ingenieure geschoben, um Funktionen in weniger Teile und Systeme zu kombinieren. Ihr Ziel: schneiden Sie die Anzahl der Komponenten in einem Auto um die Hälfte.

Im Jahr 2002 wurde der Plan in das verwandelt "2010 Vision", mit dem Ziel für 15% Weltmarktanteil von den frühen 2010er Jahren, hatte ein ehrgeiziges Sprung von der 10%-Marke Toyota an der Zeit. Toyota muss noch dieses Ziel zu erreichen. Seine Konsolidierungskreis stieg der Marktanteil so hoch wie etwa 13% im Jahr 2008, nach CSM Worldwide, einer Beratungsfirma, die Automobilhersteller verfolgt.

Die Auswirkungen dieser Maßnahmen waren phänomenal. Ab etwa 2000 begann das weltweite Umsatzwachstum von bis zu 600.000 Fahrzeuge pro Jahr, mehr als die jährlichen Gesamtvolumen von Volvo erreicht.

Während dieser 15-Jahres-nicht-Familie herrschen, erreicht weitere Meilensteine ​​Toyota: operativen Gewinnmargen zu einem branchenführenden High von 8,6% gezoomt. Im Jahr 2008 Toyota GM als weltweit größten Autobauer verdrängt verkauften Einheiten.

Als Teil seiner Strategie, suchte Herr Okuda, um die Rolle der Familie zu verringern. Nach Führungskräfte die ihm nahe, sagte Herr Okuda-Familie Dominanz Gründung war ein veraltetes Konzept-vor allem, wenn die Familie weniger als 2% des Bestandes in der börsennotiertes Unternehmen gesteuert.

Auf dem Höhepunkt seiner Macht, Herr Okuda öffentlich war Frank zu diesem Glauben. "Die Familie Toyoda wird schließlich ein" Heiligtum "zu der Gründung des Unternehmens, auf die wir gegenüber einmal pro Jahr bezahlen werden", sagte er dem Wall Street Journal in einem Interview 2000.

Gestellte dann über die Zukunftsaussichten für Mr. Toyoda, dann eine 43-jährige General Manager, sagte Herr Okuda: "Vetternwirtschaft einfach nicht in unsere Zukunft zu gehören." Er führte aus: "Akio-Klasse Talente sind um Rollen in ganz Toyota, wie so viele Kartoffeln. "

Zu dieser Zeit schien Mr. Toyoda an den Rand gedrängt worden sind. Wenn er zugewiesen wurde, um Toyota-chinesischen Aktivitäten im Jahr 2001 führen, war China immer noch ein Rückstau in der globalen Strategie von Toyota. Herr Okuda, Vorsitzender von Toyota dann, verglich die Aufgabe, "Wischen der Böden"-ein sicherer Ort für die Pflege ein Spross mit mehr Ehrgeiz als Erfahrung, nach einem eigenen Journal Interview im Jahr 2003.

Aber Mr. Toyoda fixiert den unruhigen chinesischen Tochtergesellschaft und legte es auf einem Pfad für Wachstum. Er wurde dann im Jahr 2005 auf die Position des Executive Vice President, wo er allgemeine Zuständigkeiten, einschließlich Qualität, Produkt Management, Einkauf und Global Sales ernannt.

Schon als er die Leiter geklettert, sagte Mr. Toyoda wenig im Top-Management-Meetings, nach einigen Nichtfamilienunternehmen Führungskräfte. Als Toyota Fortschritte gemacht, die nicht zur Familie Führungskräfte entlassen Mr. Toyoda begann und behandelten ihn wie einen nicht ganz so hellen verwöhnter Sohn reicher Eltern, sagen mehrere familienfremde Manager.

Executives an Herrn Toyoda Streit schließen die Vorstellung, dass er vom Top-Management wurde überwältigt. Während die Finanzlage des Unternehmens Berichte wurden verbessert, signalisiert eine Reihe von Fahrzeug erinnert daran, dass seine Qualität berühmt wurde Rutschen, und Herr Toyoda begann die Alarmglocke ertönt. Am 2. Dezember 2005, die Ende des Jahres, als Herr Okuda 10-jährigen Vision wurde zum Tragen kommen, gab Mr. Toyoda eine unpublicized, interne Rede Infragestellung der neuen Richtung.

Im Gespräch mit Ingenieuren und Mid-Level-Führungskräfte, sagte Mr. Toyoda die rasche Expansion überschritten die Fähigkeit des Unternehmens, um die Qualität und Zuverlässigkeit der einzelnen Modelle zu gewährleisten. Er appellierte an die Ingenieure, in einem Hörsaal an weltweiten Hauptsitz von Toyota sitzt, um ihre Denkweise zu verschieben und erreichen die "zu lösen, eine große Wende von Volumen Betonung auf Qualität zu machen", nach einer Zusammenfassung der Rede von der Zeitschrift bewertet.

Top-Manager zu dem Zeitpunkt sagen, Herr Toyoda nahm nie solche Beschwerden direkt zu ihnen.

Im Jahr 2008 kam die Frage nach der Familie vs Nichtfamilienunternehmen Management zu einem Kopf wie Herr Watanabe sich anschickte, als Chief Executive in Rente gehen. Herr Okuda, dann ein Mitglied der Geschäftsleitung für ein enger Berater, ein anderer Nichtfamilienunternehmen Executive angewinkelt, um den Job zu nehmen. Shoichiro Toyoda, ein ehemaliger Präsident, der ein einflussreicher Berater blieb, wog für Akio, sein Sohn, nach Toyota Senior Führungskräfte.

Im Januar 2009 kündigte das Unternehmen Akio Toyoda würde Herr Watanabe als Präsident im Juni zu ersetzen. Taking Charge bei 53 Jahre alt, wurde Herr Toyoda Toyota die jüngste CEO seit seinem Großvater zum Präsidenten im Jahre 1941 im Alter von 47.

Der jüngere Herr Toyoda erklärte als eine seiner obersten Prioritäten rückgängig machen viele die Politik seines Vorgängers. Er begann mit der Signalisierung zum Untergebenen, die er nicht teilte Herr Watanabe informellen Ziel des Schlagens 2000000000000 ¥ oder mehr an jährlichen betrieblichen Erträgen. Er tötete sofort das "globale Profit-Management"-Plan, sagen Mitarbeiter.

Die Realität der Toyota-Qualität Probleme-das wichtigste Schlachtfeld innerhalb des Unternehmens heute-ist ein bisschen zweideutig.

Zwei getrennte Untersuchungen von JD Power & Associates durchgeführt wurden, zeigen die Marke Toyota Qualität hat tatsächlich den letzten zehn Jahren verbessert, gemessen durch einen Rückgang in der Rate der Inhaber Beschwerden. Dies geschah auch, als die Zahl der Fahrzeuge das Unternehmen auf der ganzen Welt daran erinnert, schnellte in dieser Zeit.

Die Umfragen zeigen auch, dass Toyota Rivalen schneller verbessert. Im Jahr 2000 platziert Toyotas Luxusmarke Lexus erstmals im Ranking für Qualität verwendet-Autobesitzer, während der Toyota-Marke an vierter Stelle. Bis 2009 fiel Lexus vom ersten Platz und rangiert hinter Buick und Jaguar, während die Marke Toyota wieder auf Rang vier. In Qualität Rankings für Neuwagen-Besitzer, die Toyota-Marke im Jahr 2000 mit BMW für den vierten gebunden. Im Jahr 2009 rangiert Toyota Sechster.

Herr Toyoda-Anhänger beschuldigen die Abweichung im relativen Ranking-Qualität sowie den starken Anstieg der erinnert sich-am bisherigen Unternehmenssitz in familienfremde Manager. Es dauert zwei bis drei Jahre ein neues Auto zu entwickeln, so dass die Modelle Probleme entwickelt wurden vor Akio Toyoda das Ruder übernahm im Juni letzten Jahres.

Die Nichtfamilienunternehmen Führungskräfte erkennen sie einige Fehler gemacht. Man sagt, eine große Zahl von unerfahrenen Vertrag Ingenieure von außen angeheuert Agenturen-ein Versuch, Geld zu sparen, da sie zu Engineering steigern, zumindest einen Teil der Erhöhung der Qualität Glitches Kapazitäten führte versucht.

Aber die Nicht-Familie Manager schuld Mr. Toyoda Führungsstil-externen und internen-so viel wie nichts für die Vermietung die Mängel von einem feststellbaren Problem drehen in eine volle Krise.

Herr Toyoda-eigenen Kritiker sagen, der Präsident hat eine informelle Gruppe von Loyalisten erstellt, so dass es schwer für Manager versuchen, durch die offiziellen Kanäle zu kommunizieren. Ein Nichtfamilienunternehmen Manager sagt der derzeitige Vorstand Struktur arbeitet wie ein "Schatten-Management-Team," die Verdopplung von Informations-und Managementsysteme.

In Bezug auf die Handhabung der amerikanischen Öffentlichkeit, Politik und Presse, sagen sie Herr Toyoda war langsam, um die Kontroverse öffentlich anzusprechen. Und wenn er endlich sprechen, sagen sie, seine Aussagen wurden weithin als vage und zu stoppen kritisiert.

Herr Toyoda-Anhänger sagen, im Gegenteil, er ist schon klar und direkt über die Richtung, will er folgen. Auf einer Pressekonferenz im letzten Monat, sagte Mr. Toyoda die bisherige Expansion Push verursacht es auf Qualität knausern haben, Abstriche bei der Just-in-time-Produktion-System, zum Beispiel. "Ich möchte sicherstellen, dass wir wieder zu übernehmen, die Grundlagen und den Wiederaufbau der Gründung des Toyota Produktionssystems und dessen", sagte er.

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