ชิ้นส่วนยานยนต์ของบล็อก

อากิโอะโตโยดะประธานโตโยต้ามอเตอร์คอร์ปยืนพูดที่สำนักงานใหญ่เดือน นายโตโยดะซึ่งเป็นสมาชิกของครอบครัวผู้ก่อตั้งโตโยต้าเป็นหมากับผู้จัดการ nonfamily มากกว่าทิศทางของ บริษัท ฯ

TOYOTA CITY, วิกฤตที่มีคุณภาพญี่ปุ่นโตโยต้ามอเตอร์คอร์ป 's เปิดเผยและรุนแรง-ยาว simmering บาดหมางภายใน การต่อสู้หลุมครอบครัวโตโยดะก่อตั้งกับกลุ่มของผู้จัดการมืออาชีพแต่ละโทษอื่น ๆ ต่อ woes เครื่องอัตโนมัติของ

หลังฉากในสัปดาห์ที่ผ่านมา skirmishing ได้เติบโตขึ้นอย่างรุนแรง ประธานาธิบดีอากิโอะโตโยดะ, หลานชาย 53-ปีของผู้ก่อตั้งได้พยายามที่จะผลักดันออกอย่างใดอย่างหนึ่งของผู้บริหาร nonfamily: บรรพบุรุษเป็นประธานของเขา Katsuaki Watanabe, ตอนนี้เป็นรองประธาน

ไม่นานหลังจากที่ บริษัท ทำอย่างใดอย่างหนึ่งของความปลอดภัยขนาดใหญ่ของมันจำได้ว่าในช่วงกลางเดือนมกราคมนาย Toyoda แนะนำให้นายวาตานาเบะผ่านตัวกลางที่อดีตประธานาธิบดีออกจากยักษ์ใหญ่รถยนต์และแทนที่จะเรียกใช้โตโยต้าพันธมิตรตามที่ผู้บริหาร กล่าวว่าเขาได้บอกเกี่ยวกับการย้ายโดยนายโตโยดะ

นายวาตานาเบะปฏิเสธ

ขัดแย้งซึ่งยังไม่ได้รับรายงานมาก่อนเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของวิธีการแยกเก่าระหว่างสองค่ายเป็น bubbling กับพื้นผิวท่ามกลางวิกฤติของโตโยต้า ความบาดหมางเป็นความฟุ้งซ่านในการเป็นผู้นำแบ่งเป็นเจ้าหน้าที่ต่อสู้เพื่อฟื้นฐานรากของพวกเขาหลังจากสามเดือนของการโจมตีก่อนในประวัติศาสตร์ 75-ปีของ บริษัท ฯ

นาย Toyoda และพันธมิตรของเขาได้รับการพูดอย่างเปิดเผยว่าเ​​มื่อเขาเอางานชั้นปีก่อนหลังจากที่หายไป 15-ปี Toyoda ตระกูลเขาได้รับมรดกของ บริษัท ลดลงโดยรุ่นก่อน nonfamily ผู้เสียสละที่มีคุณภาพสำหรับการเจริญเติบโตได้เร็วขึ้นและอัตรากำไรที่อ้วนขึ้น

ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อ "คนบางคนเพียงแค่มีขนาดใหญ่เกินไปหัวและมุ่งเน้นมากเกินไปมากเกินไปเกี่ยวกับผลกำไร" นาย Toyoda กล่าวว่าที่ประชุมกรุงปักกิ่งข่าวมีนาคม เขายอมรับ "ความรับผิดชอบที่ดีที่สุดสำหรับความผิดพลาด ... ตั้งอยู่ในฉัน."

สัปดาห์ก่อนหน้านี้จิมกดเพียงครั้งเดียวสำหรับผู้บริหารโตโยต้าชั้นนำในสหรัฐอเมริกาก่อนที่เขาจะเพิ่มขึ้นถึงรถยนต์คู่แข่งชงออกแถลงการณ์ประกาศ: "รากสาเหตุของปัญหาของพวกเขาคือการที่ บริษัท ได้ถูกแย่​​งชิงไปเมื่อหลายปีที่ผ่านมาโดย anti- ครอบครัวโจรสลัดที่มุ่งเน้นทางการเงิน. "

ผู้บริหารเหล่านั้น "ไม่ได้มีตัวละครที่จะรักษามุ่งเน้นลูกค้าเป็นอันดับแรก อากิโอะไม่ "นายกด, ผู้ที่ทำงานในญี่ปุ่นกับผู้บังคับบัญชา nonfamily หลายปีที่ผ่านมากล่าวว่า

โฆษกหญิงของ บริษัท โตโยต้าปฏิเสธที่จะแสดงความคิดเห็นในการต่อสู้แบบประจัญบานพูด: ". เราไม่ได้หารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงจนกว่าจะมีการตัดสินใจอย่างเป็นทางการ" เธอปฏิเสธที่จะแสดงความเห็นต่องบโดย Messrs. Toyoda และกดหร​​ือเพื่อให้นายวาตานาเบะที่มีความคิดเห็น

เอกชนผู้จัดการ nonfamily ได้รับการขับเคี่ยวหาเสียงของตนภายในกลุ่มโตโยต้า พวกเขากล่าวว่านาย Toyoda ไม่เคยเป็นศัตรูอย่างเปิดเผยกลยุทธ์การเติบโตของกำไรของพวกเขาเมื่อ บริษัท ได้รับการยกย่องอย่างกว้างขวางสำหรับการทำเงินขนาดใหญ่และเหนือกว่าเนอรัลมอเตอร์คอร์ปที่จะกลายเป็นหมายเลขเครื่องของโลกยานยนต์ 1 พวกเขากล่าวว่าโตโยต้าปัญหาปัจจุบันน้อยวิกฤตที่มีคุณภาพและการจัดการวิกฤตการณ์และความสัมพันธ์ที่สาธารณะของนาย 's ทำ Toyoda สะท้อนให้เห็นถึงคำเตือนของพวกเขามานานว่าเขาไม่ได้พร้อมที่จะใช้องค์กรระดับโลก

"อากิโอะเป็นความชัดเจนการวิจารณ์ของการเป็นผู้รับผลประโยชน์จากเล่นพรรคเล่นพวกโดยกล่าวหาเราและพยายามที่จะปรับเขาวาสนาที่จะสมัครงานชั้นนำ" หนึ่งในผู้ช่วยชั้นนายวาตานาเบะกล่าวว่า "หนึ่งในความรับผิดชอบของเราที่ใหญ่ที่สุดของสังคมคือการสร้างผลกำไรและจ่ายภาษี ที่จะวิพากษ์วิจารณ์ความพยายามของ บริษัท ที่จะเพิ่มผลกำไรและทำให้ภาษีเป็นเรื่องไร้สาระที่สมบูรณ์เพียง ".

Hiroshi Okuda, ประธาน nonfamily ที่วิ่ง บริษัท จาก 1995 ถึง 1999 ได้บอกเวลาอย่างน้อยสอง บริษัท ร่วมตั้งแต่เรียกคืนของรถยนต์ที่เกี่ยวข้องในเหตุการณ์เพิ่มความเร็วอย่างฉับพลันปีก่อนหน้านี้ "อากิโอะต้องไป." 77-ปียังคงอยู่ ที่ปรึกษา บริษัท ที่สำคัญถึงแม้เขาให้ขึ้นนั่งคณะกรรมการของเขาปีที่แล้ว

โตโยต้าปฏิเสธที่จะให้นาย Okuda ใช้ได้สำหรับความคิดเห็นของ โฆษกหญิงของ บริษัท โตโยต้าปฏิเสธที่จะแสดงความคิดเห็น

Takahiro Fujimoto ศาสตราจารย์ทางเศรษฐศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยโตเกียวที่ไ​​ด้ศึกษาอย่างกว้างขวาง บริษัท โตโยต้ากล่าวว่าปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างเปิดเผยตากเป็นส่วนหนึ่งมากจากวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้ามุ่งเน้นในการไคเซ็นหรือปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง "แต่ที่ผิดปกติอย่างมากสำหรับทุกคนที่อยู่ภายในรถยนต์โตโยต้าให้สาธารณชนวิพากษ์วิจารณ์บุคคลบางโดยใช้ชื่อ" หรือที่จะวิพากษ์วิจารณ์ในทางที่ว่ามันง่ายสำหรับใครที่จะระบุเป้าหมาย

ความบาดหมางวันที่เพื่อ 1990 เมื่อครอบครัวถูกทิ้งร้างการควบคุมของสำนักงานหัวหน้าผู้บริหารของครั้งแรกนับตั้งแต่เออิจิ Toyoda ญาติของผู้ก่อตั้งกลายเป็นประธานาธิบดีในปี 1967 ปลอด Toyodas บริษัท ยังวิ่ง 1950-67

โดยเวลาที่อากิโอะของลุง Tatsuro, ก้าวลงเป็นประธานในปี 1995 หลังจากจังหวะ บริษัท ได้สูญเสียส่วนแบ่งตลาดและความเสี่ยงการสูญเสียการโพสต์ครั้งแรกนับตั้งแต่ 1950 มันเป็นความเสี่ยงที่จะอ่อนแอเศรษฐกิจแรงเสียดทานการค้าของญี่ปุ่นกับสหรัฐและสกุลเงินญี่ปุ่นที่แข็งแกร่งที่ส่งออก crimped

ชุดของที่ไม่ใช่ Toyodas เอาหางเสือเริ่มต้นด้วยนาย Okuda ในปี 1995 และลงท้ายด้วยนายวาตานาเบะในปี 2009 ในระหว่างข้อกำหนดของ บริษัท ทางการเงินและฟื้นขึ้นมากลายเป็นหนึ่งใน บริษัท ส่วนใหญ่ชื่นชมและศึกษาในโลก

สรุปสาระสำคัญของกลยุทธ์ Okuda-Watanabe คือการใช้ความพยายามโลกาภิวัตน์ของโตโยต้าเปิดตัวภายใต้รุ่นก่อนหน้าของการจัดการครอบครัวไปสู่​​ระดับใหม่ แม้ว่า บริษัท จะได้เริ่มที่จะสร้างโรงงานในสหรัฐและตลาดอื่น ๆ ในช่วงปี 1980 ก็ยังถูกมองว่าเป็นส่วนใหญ่โดดเดี่ยวและญี่ปุ่นที่มุ่งเน้น

ในปี 1996 นาย Okuda และ aides เปิดตัวกลยุทธ์ใหม่ขนานนามว่า "Vision 2005." พวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อผลิตรถยนต์ retool ในช่วงทศวรรษที่จะมาถึงการเติบโตอย่างรวดเร็วในขณะที่อาศัยน้อยลงในการส่งออกและเพิ่มเติมเกี่ยวกับโรงงานผลิตในประเทศในตลาดเป้าหมายจากอาร์เจนตินา กลับเมืองไทยไปยังสหรัฐอเมริกานายวาตานาเบะเป็นหนึ่งในนักเขียนของแผน

การตระหนักถึงวิสัยทัศน์นี้ 10-ปีผู้บริหารวางแผนระหว่างกาล "แผนหลักทั่วโลก" เพื่อกำหนดทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพให้หน่วยงานที่แตกต่างกันพร้อมกับ "การจัดการกำไรของโลก" มีแผนบริหารการขายที่ต้องการทั่วโลกที่จะบรรลุเป้าหมายในการทำกำไรบางอย่าง

2005 Vision ยังผลักดันให้โตโยต้าที่จะใช้ kakushin หรือนวัตกรรมการปฏิวัติในการออกแบบยานพาหนะและการผลิต ที่มีประสิทธิภาพรวมไดรฟ์เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่ไม่เพียง แต่ด้วยวิธีการแบบเดิมเช่นลดความซับซ้อนของการออกแบบและใช้วัสดุที่มีราคาถูก แต่ยังโดยการเปลี่ยนวิธีที่รถยนต์กำลังออกแบบ ตัวอย่างเช่นวิศวกรได้ผลักดันในการรวมฟังก์ชั่นเป็นส่วนน้อยและระบบ จุดมุ่งหมายของพวกเขา: ลดจำนวนของส่วนประกอบในรถโดยครึ่งหนึ่ง

ในปี 2002 แผน morphed เป็น "2010 Vision" เล็งสำหรับส่วนแบ่งการตลาด 15% ทั่วโลกโดยในช่วงต้นยุค 2010, กระโดดทะเยอทะยานจาก 10% โตโยต้ามีเครื่องหมายเวลา โตโยต้ายังไม่ได้บรรลุเป้าหมายนี้ กลุ่มส่วนแบ่งการตลาดรวมของ บริษัท เพิ่มขึ้นเป็นสูงถึงประมาณ 13% ในปี 2008 ตามที่ CSM Worldwide, บริษัท ที่ปรึกษาที่ติดตามผู้ผลิตรถยนต์

ผลกระทบของมาตรการเหล่านั้นคือปรากฏการณ์ เริ่มต้นรอบปี 2000 ของ บริษัท ยอดขายทั่วโลกเริ่มที่เติบโตได้ถึง 600,000 คันต่อปีมากกว่าปริมาณโดยรวมของปีทำได้โดยวอลโว่

ในช่วงนี้ 15-ปีรัชกาลที่ไม่ใช่คนในครอบครัวโตโยต้าประสบความสำเร็จเหตุการณ์สำคัญอื่น ๆ : การดำเนินงานกำไรกำไรซูมไปที่ชั้นนำในอุตสาหกรรมสูงถึง 8.6% ในปี 2008 โตโยต้าพลัดถิ่นของจีเอ็มเป็นผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่ที่สุดในโลกโดยการขายหน่วย

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของเขานาย Okuda พยายามที่จะลดบทบาทของครอบครัว ตามที่ผู้บริหารระดับสูงที่ใกล้ชิดกับเขากล่าวว่านาย Okuda ครอบงำก่อตั้งครอบครัวเป็นแนวคิดที่ล้าสมัยโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อครอบครัวควบคุมน้อยกว่า 2% ของหุ้นใน บริษัท ซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์

ที่จุดสูงสุดของอำนาจของเขานาย Okuda สาธารณชนคือเมื่อแฟรงก์เกี่ยวกับความเชื่อที่ว่า "ครอบครัวโตโยดะในที่สุดก็จะกลายเป็น 'ศาล' to รากฐานของ บริษัท เพื่อที่เราจะจ่ายเงินให้ปีละครั้งเคารพ" เขาบอก The Wall Street Journal ในการสัมภาษณ์ 2000

คำถามที่ถามแล้วเกี่ยวกับแนวโน้มในอนาคตสำหรับนาย Toyoda แล้ว 43 ปีผู้จัดการทั่วไปนาย Okuda กล่าวว่า "เล่นพรรคเล่นพวกได้เป็นเพียงแค่ไม่ได้อยู่ในอนาคตของเรา." เขาอธิบาย: "พรสวรรค์อากิโอะระดับจะกลิ้งไปรอบ ๆ ทุกคน โตโยต้าเช่นมันฝรั่งจำนวนมาก. "

ในขณะที่นาย Toyoda ดูเหมือนจะได้รับการกีดกัน เมื่อเขาได้รับมอบหมายให้นำไปสู่​​การดำเนินงานจีนของโตโยต้าในปี 2001 จีนก็ยังคงนิ่งในกลยุทธ์ระดับโลกของโตโยต้า นาย Okuda ด้วยแล้วโตโยต้าประธานเปรียบงานกับ "ถูพื้น" สถานที่ที่ปลอดภัยสำหรับการกรูมมิ่งทายาทที่มีความทะเยอทะยานมากกว่าประสบการณ์ตามที่ให้สัมภาษณ์วารสารแยกต่างหากในปี 2003

แต่นายโตโยดะได้รับการแก้ไขปัญหา บริษัท ย่อยของจีนและวางไว้บนเส้นทางสำหรับการเจริญเติบโต เขาได้รับการเลื่อนแล้วในปี 2005 ไปยังตำแหน่งของรองประธานบริหารฝ่ายที่เขามีความรับผิดชอบในวงกว้างรวมถึงคุณภาพการจัดการผลิตภัณฑ์การจัดซื้อและยอดขายทั่วโลก

แม้ในขณะที่เขาปีนขึ้นบันไดนาย Toyoda กล่าวเพียงเล็กน้อยในการประชุมผู้บริหารสูงสุดตามที่ผู้บริหารบาง nonfamily ในฐานะที่เป็นโตโยต้าทำให้ความคืบหน้า, ผู้บริหารที่ไม่ใช่คนในครอบครัวเริ่มไล่นาย Toyoda และรับการรักษาเขาเป็นเด็กที่อุดมไปด้วยที่ไม่ให้ความสว่างบูดพูดผู้จัดการที่ไม่ใช่คนในครอบครัวหลาย

ผู้บริหารระดับสูงใกล้เคียงกับข้อพิพาทนาย Toyoda ความคิดที่ว่าเขาได้สู้โดยการจัดการชั้นนำ ในขณะที่ บริษัท ของรายงานทางการเงินถูกปรับปรุงจำนวนของยานพาหนะจำได้ว่าสัญญาณที่มีคุณภาพมีชื่อเสียงของมันลื่นไถลและนาย Toyoda เริ่มเสียงระฆังเตือน เมื่อวันที่ 2 ธันวาคม 2005, วันสิ้นปีเมื่อวิสัยทัศน์ 10-ปีนาย Okuda ของถูกมาให้บรรลุผล, นาย Toyoda ให้ unpublicized การพูดภายในคำถามทิศทางใหม่

พูดคุยกับวิศวกรและผู้บริหารระดับกลางนาย Toyoda กล่าวว่าการขยายตัวอย่างรวดเร็วเกินความสามารถของ บริษัท เพื่อรับประกันคุณภาพและความน่าเชื่อถือของแต่ละรุ่น เขาเรียกร้องให้วิศวกรนั่งอยู่ภายในหอประชุมที่สำนักงานใหญ่ของโตโยต้าทั่วโลกที่จะเปลี่ยนความคิดของพวกเขาและบรรลุ "แก้ไขเพื่อให้การเปิดขนาดใหญ่จากการเน้นปริมาณกับคุณภาพ" ตามบทสรุปของคำพูดสุดท้ายโดยวารสาร

ผู้บริหารสูงสุดในเวลาพูดนาย Toyoda ไม่เคยเอาข้อร้องเรียนดังกล่าวโดยตรงกับพวกเขา

ในปี 2008 คำถามของครอบครัวกับการจัดการ nonfamily มาถึงหัวขณะที่นายวาตานาเบะกำลังเตรียมจะออกจากตำแหน่งเป็นผู้บริหารหัวหน้า นาย Okuda แล้วสมาชิกคณะกรรมการ, มุมสำหรับเสนาธิการใกล้ชิดอีกผู้บริหาร nonfamily เพื่อใช้งาน Shoichiro Toyoda, อดีตประธานาธิบดีที่ยังคงมีอิทธิพลที่ปรึกษา, ชั่งน้ำหนักในอากิโอะบุตรชายของเขาตามที่ผู้บริหารโตโยต้าอาวุโส

ในเดือนมกราคม 2009 บริษัท ประกาศอากิโอะโตโยดะจะเข้ามาแทนที่นายวาตานาเบะเป็นประธานในเดือนมิถุนายน รักษาการที่ 53 ปี, นาย Toyoda กลายเป็นหัวหน้าผู้บริหารของโตโยต้าที่อายุน้อยที่สุดนับตั้งแต่คุณปู่ของเขากลายเป็นประธานาธิบดีในปี 1941 ที่อายุ 47

น้องนาย Toyoda ประกาศให้เป็นหนึ่งในความสำคัญครั้งแรกของเขายกเลิกหลายนโยบายที่บรรพบุรุษของเขา เขาเริ่มด้วยการส่งสัญญาณไปยัง underlings ว่าเขาไม่ได้เปิดเผยเป้าหมายทางการนายวาตานาเบะของการกดปุ่ม¥ 2000000000000 หรือมากกว่ารายได้ในการดำเนินงานประจำปี เขาถูกฆ่าตายในทันที "กำไรการจัดการระดับโลก" แผนร่วมพูด

ความเป็นจริงของคุณภาพของโตโยต้าปัญหา-สมรภูมิหลักภายใน บริษัท ในวันนี้เป็นบิตคลุมเครือ

สองการสำรวจแยกดำเนินการโดย JD Power & Associates แสดงคุณภาพแบรนด์โตโยต้าได้ดีขึ้นจริงในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาที่วัดโดยลดลงในอัตราของการร้องเรียนของเจ้าของ เรื่องนี้เกิดขึ้นแม้ในขณะที่จำนวนของยานพาหนะของ บริษัท เรียกคืนจากทั่วโลกพุ่งสูงขึ้นในช่วงเวลานั้น

การสำรวจยังแสดงให้เห็นว่าคู่แข่งโตโยต้าปรับตัวดีขึ้นเร็วขึ้น ในปี 2000 แบรนด์หรูของโตโยต้าเล็กซัสอยู่ในการจัดอันดับแรกที่มีคุณภาพสำหรับเจ้าของรถที่ใช้ในขณะที่แบรนด์โตโยต้าอันดับที่สี่ โดย 2009, Lexus ลดลงจากจุดสูงสุดอันดับหลัง Buick และจากัวร์ในขณะที่แบรนด์โตโยต้าอีกครั้งที่สี่อยู่ ในการจัดอันดับที่มีคุณภาพสำหรับเจ้าของใหม่รถ, โตโยต้าแบรนด์ในปี 2000 กับ BMW ผูกสำหรับที่สี่ ในปี 2009 โตโยต้าอันดับที่หก

ผู้สนับสนุนนาย Toyoda ของโทษเลื่อนหลุดในคุณภาพอยู่ในระดับที่สัมพันธ์รวมทั้งเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในการเรียกคืน-on ของ บริษัท ผู้จัดการที่ไม่ใช่คนในครอบครัวก่อน มันจะใช้เวลาสองถึงสามปีในการพัฒนารถรุ่นใหม่เพื่อให้โมเดลปัญหาที่ประสบได้รับการพัฒนาก่อนที่อากิโอะโตโยดะเอาหางเสือล่าสุดมิถุนายน

ผู้บริหารรับทราบ nonfamily ที่พวกเขาทำผิดพลาดบางอย่าง หนึ่งเป็นจำนวนมากวิศวกรของสัญญาจ้างที่ไม่มีประสบการณ์จากภายนอกหน่วยงาน-ความพยายามที่จะประหยัดเงินที่พวกเขาพยายามที่จะเพิ่มความจุวิศวกรรมนำไปสู่​​การอย่างน้อยบางส่วนของการเพิ่มขึ้นบกพร่องที่มีคุณภาพดี

แต่ผู้จัดการที่ไม่ใช่คนในครอบครัวตำหนิการจัดการของนาย Toyoda สไตล์ทั้งภายนอกและภายในอะไร-เท่าที่แจ้งให้ข้อบกพร่องเปลี่ยนจากปัญหาที่เกิดขึ้นแน่นอนในภาวะวิกฤติอย่างเต็มรูปแบบ

นายโตโยดะของ detractors ในบ้านบอกว่าประธานได้สร้างทีมงานที่เป็นทางการของ loyalists ทำให้ยากสำหรับผู้จัดการพยายามที่จะติดต่อสื่อสารผ่านช่องทางที่เป็นทางการ หนึ่งผู้จัดการ nonfamily ว่าโครงสร้างผู้บริหารปัจจุบันทำงานเช่น "ทีมผู้บริหารเงา" เสแสร้งขึ้นและการจัดการข้อมูล

ในแง่ของการจัดการนักการเมืองอเมริกันสาธารณะและกดพวกเขากล่าวว่านาย Toyoda ช้าไปตามที่อยู่ที่สาธารณะการทะเลาะวิวาท และเมื่อเขาพูดออกมาในที่สุดพวกเขากล่าวว่างบของเขาถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวางว่าเป็นคลุมเครือและลังเล

ผู้สนับสนุนนาย Toyoda ว่าในทางที่เขาเคยมีความชัดเจนและตรงกับทิศทางที่เขาต้องการที่จะปฏิบัติตาม ที่งานแถลงข่าวเมื่อเดือนที่นายโตโยดะกล่าวว่าการผลักดันการขยายตัวก่อนหน้านี้อาจทำให้เกิดการเหนียวแน่นคุณภาพกระทบระบบการผลิตของ just-in-time เช่น "ผมอยากจะให้แน่ใจว่าเราอีกครั้งโอบกอดพื้นฐานเหล่านั้นและสร้างรากฐานของโตโยต้าและระบบการผลิตของมัน" เขากล่าว

10 Responses to "Inside โตโยต้า, การค้าระหว่างผู้บริหารระดับสูงกว่าน้ำท่วมตำหนิ"